Renata Salata, CCO (= Chief Commercial Officer) Twista, popsala, co jsme se během koronavirové epidemie naučili.  

Většina manažerů mi dá zřejmě za pravdu, že řídit firmu online je výzva a způsob práce se kvůli tomu zásadně mění. K běžnému řešení byznysu se totiž přidává ještě další, náročnější úkol: udržet kolektivního ducha. Jenže jak na to, když je tým rozesetý po obývácích a kuchyních, stále více izolovaný od kolegů a přirozených mezilidských vazeb?

Předně zklamu všechny, kteří jsou zvyklí, že k vedení týmu se stačí jednou týdně potkat v zasedačce, potažmo na jediném videomeetingu. V online prostředí se potřeba potkávání násobí – aby se uchovala týmovost, je zapotřebí kontakt každodenní. Intenzivní. Kromě odpovědnosti za byznys totiž přibývá manažerovi další, daleko důležitější odpovědnost. Uřídit energii, psychiku a priority jeho lidí. A to je velmi náročný úkol, který často zabere až 70 % manažerovy pracovní doby.

Najít v sobě kus happiness manažera

Každý šéf musí být v této situaci tak trochu happiness manažer. A to znamená zejména větší přítomnost na callech, těch video i těch normálních. Občas se mi stane, že začínají v osm ráno a končí až v šest večer. A v rámci těchto schůzek nestačí jen „být“ – je stále zapotřebí řídit a vnímat energii právě probíhajícího rozhovoru.

V každém online kontaktu se nachází jeden člověk, který je v něm dominantní, který komunikaci řídí. Umí vtáhnout toho druhého, případně více účastníků, do diskuze, dokáže ji podnítit, směřovat a v případě potřeby i zastavit. A to je náročné, protože je potřeba se neustále soustředit, naslouchat, odhadnout, kam hovor směřuje. Dobrý manažer musí toto umět v onlinové době zvládnout, což je pro mnohé typy osobností obrovské vytržení z jejich komfortní zóny. A pro mnohé je to až stresující představa – být stále přítomný a umět odevzdat takovou spoustu energie.

Pokud mluvím o energii, myslím samozřejmě tu pozitivní. A to je na celém úkolu snad to nejtěžší: v současnosti jsme přímo obklopení zprávami, které pozitivitou příliš nehýří, a úkolem manažera je vytvořit takové prostředí, do kterého se tyto špatně zprávy nedostanou. V tomto je klíčové samozřejmě rozpoložení, v němž se dotyčný nachází. Proto pokud zrovna tuší, že má špatný den, je lepší všechny cally zrušit a jít si dobít baterky jinou činností. Když to neudělá, hrozí, že negativně ovlivní celý tým. Samozřejmě je možné se pokusit udržet a nedat svou špatnou náladu najevo, ale stojí to dvakrát více úsilí a existuje pravděpodobnost, že zeď přetvářky se prostě v jednu chvíli sesype.

Místo piva „one to one“

Řada firem se snaží utužit týmového ducha tím, že pořádají všemožné popracovní aktivity. I my jsme to v první vlně zkusili: virtuální pivo, virtuální koncert, lidé napříč firmou se snažili nějakým způsobem propojit. Poučilo nás to, v druhé vlně už tyto tendence nemáme. Zjistili jsme totiž, že kolegové, kteří mezi sebou mají přátelské vazby, nepotřebují příkazy shora, aby spolu vztahy utužovali.

Naučili jsme se k tomu přistupovat jinak. Více se zaměřujeme na mentální zdraví, na podporu lidí v běžném životě. V Twistu pracuje hodně mladých lidí, kteří jsou většinou na začátku kariérní dráhy, a může pro ně být náročné ocitnout se v takové situaci sám. Proto se tu pro ně snažíme být ve chvíli, kdy si potřebují popovídat. Osobní vhled a empatie se nám osvědčily daleko více než organizování sociálního života, který v online prostředí z podstaty věci nikdy nebude dosahovat takových kvalit jako v reálu.

Občas si toho, že se u někoho něco děje, všimne manažer, občas kolega, nebo dokonce někdo z jiného týmu. Snažíme se mezi sebou emoce sdílet a řešit je aktivně. Proto jsou tak důležité tzv. schůzky „jeden na jednoho“, kde je možné se dostat na osobní úroveň a vychytat problém už v jeho zárodku. Dříve než se propíše do fungování firmy.

Zpět do kanceláří? Spíše ne

Podzimní vlna práce z domova mě přesvědčila, že do kanceláře se tak, jak jsme byli zvyklí pracovat, už zřejmě nevrátíme. V tomto „hybridním“ módu jsme objevili spoustu benefitů jak pro firmu, tak pro lidi. Diverzita práce a její efektivita roste v závislosti na tom, jak se nám mění mindset v otevřenější a chápavější.

Jsem přesvědčená, že pokud budeme ještě někdy chodit do kanceláří, tak ne otevírat počítač a pracovat. To můžeme pohodlně dělat z domova. Myslím si, že do kanceláře budeme spíše chodit řídit nějakou společnou, týmovou agendu, větší myšlenky, kde bude lidská interakce potřebná a přínosná.

Pro nás jako relativně malou firmu s mladým týmem je přechod do online světa samozřejmě daleko jednodušší a rychlejší než například pro korporáty nebo firmy, ve kterých je převážně vyšší věkový průměr. Tam si umím představit, že je adaptace na digitální fungování bolestnější. Dobrý a schopný manažer budoucnosti se ovšem této transformaci nevyhne, ať už má pod sebou skupinu mileniálů nebo starší tým. Rychlost, kterou se nyní dějí změny, ukazuje, že cesta zpátky neexistuje.