Twisto má za sebou rychlý růst. CEO Michal Šmída popisuje, co ho dynamický vývoj naučil.
Začátek? Čtyři kluci (já, CTO, CPO a developer) v kanceláři o 20 metrech čtverečních, 3 měsíce před uvedením první verze Twista. Nepotřebovali jsme 1-1 meetingy, vedení týmu, organizační tabulky, HR, komplikované reporty. Každý den jsme spolu mluvili a každý věděl o všem, co se v Twistu děje. Všechno bylo jednoduché a rychlé.
Za posledních šest let se Twisto radikálně proměnilo. Dnes máme více než 120 lidí ve 3 městech a kancelář o 800 metrech čtverečních. Perspektivou evropských fintechových standardů (stovky lidí v XY městech) jsme pořád malou firmou, na druhou stranu máme za sebou proměnu z úrovně “znáš každého a všechny” do úrovně organizované firmy, která se neobejde bez jasně dané struktury a nastavených procesů.
Dal jsem dohromady vše, co jsem se během růstu a transformace Twista naučil. To, co budu popisovat, pro někoho možná není novinkou. Osobně mě ale stálo hodně času, než jsem si níže popsané uvědomil a vzal za své. Navíc, jsme stále v procesu transformace, který, upřímně, nikdy neskončí. Mimochodem, skvělé čtení (a pravděpodobně bible každé rostoucí firmy) je High Growth Handbook od Elada Gila. Hodně z toho, o co se snažíme, jsme si přečetli právě tady.
Nulová struktura může fungovat (jenom) na začátku
Ano, nulová struktura se hodí, když uvádíte první verzi produktu nebo odpalujete raketu. Menší týmy pracují a komunikují nejlépe. Chcete se vyhnout strukturám, protože kazí firemního ducha a komplikují vstup na trh. To ví každý zakladatel startupu. Otázkou je, jak dlouho může takové nastavení vydržet a jak dlouho lze na tomto modu operandi stavět: hranicí je 30, 50 nebo víc zaměstnanců? Odpověď na tuhle otázku nenajdete v žádné knize. Pro nás bylo hranicí 90 zaměstnanců. A teď už víme, že jsme čekali příliš dlouho.
Čeho jsme si měli všimnout dřív?
1) Najímali jsme lidi bez přesně definované pozice: “Teď dělej tohle a na zbytek přijdeme později!?”
2) Ne všichni ve firmě byli srozuměni s KPIs: “Co můžu pro splnění plánu udělat svou každodenní prací?”
3) Vylepšovali jsme produkt, ale vědělo o tom jen pár lidí: “Opravdu jít ven s inovací, když na ni není zákaznická podpora připravená?”
4) Lidem chyběla pravidelná zpětná vazba, hodnocení výkonu a 1-1 meetingy. Výsledkem bylo, že se sami začali aktivně ptát po zpětné vazbě.
Organizační struktura: zlo, nebo nezbytnost?
Myslel jsem si, že tabulky jsou zlem a páchnou korporátem. Mýlil jsem se. Rozhodně nepředstavují zlo, ale pomáhají vyjít z experimentální fáze startupu k firmě ve stádiu růstu. Namalovat si organizační strukturu a jasně si definovat centra zodpovědnosti a kompetencí nám pomohlo v mnoha věcech:
1) Jasně definovat zodpovědnost lídrů jednotlivých týmů.
2) Definovat profily jednotlivých pozic včetně kompetencí a kvalifikace.
3) Nastavit rozdělení zodpovědnosti.
4) Vylepšit komunikaci KPIs shora dolů a naopak.
To vše nám pomohlo vylepšit strukturu managementu a usměrnit pravidelné reportování. Osobně musím přečíst o polovinu méně zpráv než dřív, místo 8 pouze 4. Organizační struktura se stále mění, někdy dokonce několikrát za rok. Jak firma roste, brzy ji budeme muset znovu předělat, stále totiž řešíme, jak naložit s distribucí práce mezi centrem a dalšími pobočkami. Právě teď například musíme rozlousknout, zda polskou zákaznickou podporu otevřít místně ve Varšavě, anebo ji ponechat v Praze se zbytkem týmu. Co řešit lokálně a co centralizovaně? Zatím to máme takto: malé lokální týmy pokrývají marketing, PR, obchod, zákaznickou podporu, centrálně pokrýváme IT, oddělení risku, financí, HR a produktu.
Zkušenost se počítá
Bez zkušených lidí by se růst Twista neobešel. Nelze jen číst knihy, tak velký růst firmy vyžaduje znalosti a praxi. Když jsme najali naši CGO (= Chief Growth Officer) Renatu Salata s15letou zkušeností, byla to právě ona, kdo mi pomohl definovat naše slabá místa. Podobné je to s naším HR. Mohli jsme najmout nezkušeného juniora, ale namísto toho máme profesionálku s 20letou praxí.
Umění komunikovat se všemi
Jak může 120 lidí ve firmě vědět o aktuálním stavu, výzvách a plánech do budoucna? Zprávy ve Slacku nebo hromadné e-maily můžou zapadnout, anebo naopak nepadnout na úrodnou půdu (mají všichni kontext?). Mívali jsme měsíční celofiremní meetingy, ale to nestačilo - ne vždy všechny zaujaly, navíc změny někdy přicházely ještě rychleji.
Dnes se potkáváme takto:
1) Denně na úrovni jednotlivých týmů: jde o sladění “to do” seznamů.
2) Týdně na celofiremní úrovni: jde o rychlý 15minutový přehled KPIs a práce obchodního a produktového oddělení.
3) Čtvrtletně na celofiremní úrovní: jde o hlubší analýzu obchodních výsledků, představení hlavních produktových novinek a výzev na další čtvrtletí.
Musíme řešit, jak dostat naše meetingy i do dalších měst, kde máme týmy, tedy do Varšavy a Bratislavy. Jednou výzvou je jazyk, další kvalita audiovizuálního přenosu. Dřív jsme meetingy měli v angličtině a přenášeli je Zoomem, ale to nefungovalo. Lidi na druhé straně měli problém s porozuměním a soustředěním. Dnes běží meetingy na každém místě individuálně. Podle mě je to jediný způsob, jak šířit informace a zapojit do běhu firmy všechny lidi v týmech.
5 nejdůležitějších lekcí aneb co jsem se naučil
1) Najmi zkušeného HR pracovníka, když máš víc než 50 lidí v týmu.
2) Seniorní lidé ti pomůžou vést změnu a nastavit procesy (pokud nejsi zakladatel s více než 10letou zkušeností). Navíc korporátní zkušenost pomáhá (ne všechny korporátní procesy jsou špatné!).
3) Organizační struktura hodně pomůže, především v definování kompetencí a plnění KPIs.
4) Popis jednotlivých pozic (společně s organizační strukturou) může na první pohled vypadat odpudivě, ale pomůže porovnat výkon a stanovit jasná očekávání.
5) Zjednoduš si reportování na max. 4 - 5 přímých zpráv. Jinak se staneš neefektivní a budeš překážet rozvoji svých kolegů.
