Jak vypadá leadership ve fintechu ve chvíli, kdy jsou růst, tlak a neustálá změna součástí každodenní reality? Pro CEO Twista Nemiku Menevşe stojí na několika pevných bodech: zvídavosti, odolnosti, finanční disciplíně a odvaze dělat těžká rozhodnutí.

V březnu 2026 poskytla Nemika rozhovor magazínu Fintechtime v rámci speciálního vydání k Mezinárodnímu dni žen s názvem The Architects of the Fintech World.

Fintechtime, založený v roce 2015, je první nezávislá turecká mediální platforma zaměřená na fintech. Věnuje se tématům od plateb a digitálního bankovnictví přes startupy a open banking až po širší technologické trendy.

V rozhovoru Nemika mluví o profesních rozhodnutích, která formovala její styl vedení, o tom, jakou roli ženy hrají v rychle se měnícím prostředí, i o tom, proč jsou důvěra, transparentnost a odpovědný růst stejně důležité jako výkon.

Níže si můžete přečíst celý rozhovor v českém překladu.

Od chvíle, kdy jste poprvé vstoupila do světa fintechu, až dodnes – co je tou hlavní vnitřní motivací, která vás v tomhle dynamickém oboru drží? A jak se tahle profesní cesta propsala do toho, jak dnes přemýšlíte o leadershipu?

Zvídavost a nekonečná chuť učit se.

Do bankovnictví jsem nastoupila v roce 1998 a zhruba 21 let jsem strávila v korporátním bankovnictví v Turecku. Užívala jsem si opravdu každý den, i v těch nejtěžších obdobích, kdy země procházela ekonomickými krizemi. V bankovnictví totiž není jediný den stejný. Když máte chuť se učit, každý den vám přinese něco nového – nový produkt, nové odvětví, regulaci nebo firmu.

Práce v bankovnictví v Turecku vás zároveň naučí hodně pracovat, držet se svých cílů, zvládat krize, fungovat pod tlakem a zachovat klid i v náročných situacích. Člověk se tak zároveň naučí rychle a správně vyhodnotit riziko a v daný moment udělat to nejlepší možné rozhodnutí.

Korporátní bankovnictví je sice stabilnější a více svázané pravidly, ale spoustu věcí, které jsem se tam naučila, využívám i ve fintechu. Především je fintech velmi dynamický, rychlý a kreativní obor. Je otevřený inovacím a vývoji, takže zvídavost, nadšení a chuť posouvat věci dopředu mi v něm hodně pomohly.

Všechno se v tomhle odvětví mění strašně rychle – hlavně potřeby a chování zákazníků, ale i technologie. Je potřeba tomu rychle porozumět, v krátkém čase správně vyhodnotit riziko a dělat rychlá, ale dobrá rozhodnutí. Když bojujete s časem, schopnost fungovat pod tlakem je velká výhoda. A pokud se věci nevyvíjejí podle plánu, musíte umět rychle a chytře změnit strategii i směr, abyste dosáhli cíle.

Zároveň je důležité naučit se regulace a způsob fungování na trzích, do kterých vstupujete nebo se kterými ještě nemáte zkušenost, a podle toho jednat. Zní to možná složitě, ale můj přechod do fintechu a posledních sedm let patřily rozhodně k nejzajímavějším obdobím mé kariéry. Bankovnictví a fintech si jsou v něčem podobné, ale svou dynamikou jsou to ve skutečnosti dost odlišné světy.

Když se ohlédnu zpátky, vidím, že cesta k úspěchu nikdy není přímočará. Není to jen o talentu nebo příležitosti. Je to o tom vědět, co chcete, jít si za tím a nevzdat to ani v těžké chvíli. Myslím, že v mém příběhu sehrály zásadní roli tři věci: odvaha, sebevědomí a odolnost.

Jako CEO Twista, které je součástí skupiny Param, jak vnímáte výhody, které ženy ve vedení přinášejí při řízení napříč různými trhy – zejména z pohledu globální perspektivy a kulturní adaptability?

Ve fintechu, který stojí na inovacích, diverzitě a schopnosti rychle se přizpůsobit, hrají ženy ve vedení důležitou roli. Často vynikají empatií, komunikací a citem pro detail. Zároveň umíme rychle hledat řešení a jen tak se nevzdáváme, a právě to je v tak konkurenčním prostředí velká výhoda.

Když jde o mezinárodní přesah a schopnost fungovat napříč kulturami, ženy ve vedení často nevnímají jen obsah, ale i způsob a kontext, ve kterém věci zaznívají. To je při práci s mezinárodními týmy velmi cenné. Globální perspektiva totiž není jen o strategii, ale i o práci s lidmi, a ta vyžaduje trpělivost. Ženy ve vedení podle mě často dobře kombinují flexibilitu a rozhodnost. Právě to je ve fintechu, kde se regulace i očekávání zákazníků trh od trhu liší, velká výhoda.

Když se podíváte za rámec své formální role a odpovědností ve firmě – jak byste popsala tu „neviditelnou“ misi, kterou jste si jako žena ve vedení a jako někdo, kdo pomáhá měnit celý ekosystém, nastavila?

Pro mě je důležité ukazovat finance ne jen jako svět transakcí, ale jako prostor postavený na důvěře a učení.

Jako firma, kde zhruba 60 % lidí tvoří ženy, se snažíme inkluzi nejen deklarovat, ale opravdu ji žít. S tím podle mě přichází i odpovědnost, zvlášť ve vztahu k mladší generaci, pokud jde o zdravé platební návyky a finanční gramotnost.

Ta méně viditelná, ale o to důležitější stopa, kterou můžeme zanechat, je v tom, že si i při rychlosti a inovacích držíme jasný etický kompas, vytváříme produkty pro vědomé a zodpovědné používání a podporujeme finanční svobodu skrze znalosti, ne skrze dluh.

Byla na vaší profesní cestě chvíle, kdy jste si řekla „tohle byl zlom“, a která vás nejvíc naučila o tom, co znamená obstát v mezinárodním prostředí?

Ve 43 letech jsem udělala jedno z nejodvážnějších rozhodnutí svého života.

Dlouho jsem snila o tom, že budu žít v zahraničí, ale ten „správný čas“ pořád nepřicházel. Nakonec mi došlo, že sám od sebe nepřijde, musím ho vytvořit já. Nechala jsem za sebou rodinu, přátele, domov, kariéru i svou zemi a přestěhovala se do Londýna, abych začala znovu. Upřímně, bylo to velké riziko. Někteří lidé moje rozhodnutí podporovali, jiní si mysleli, že je to chyba.

Ale když jste opravdu odhodlaní, vytrvalí a nenecháte se odradit překážkami, uděláte to, co jste si předsevzali.

Začátky samozřejmě nebyly jednoduché. Začínat po čtyřicítce znovu v cizí zemi není snadné. Ať už byly moje zkušenosti a dosavadní kariéra v Turecku jakkoli silné, v novém prostředí zpočátku neměly stejnou váhu. Byla jsem na to ale připravená a nevzdala jsem se. Každé zavřené dveře mě posunuly blíž k těm otevřeným.

Během několika měsíců jsem si vedle projektového poradenství vybudovala dva stálé klienty ve Velké Británii a Evropě. Krátce nato jsem poznala Param.

Silně na mě zapůsobila vize našeho zakladatele Emina Cana Yılmaze, jeho růstové ambice i samotný fintech sektor. Bankovnictví a platby mají k sobě sice blízko, ale fintech funguje v úplně jiné dynamice – je rychlejší, kreativnější a mnohem víc otevřený inovacím. Nejprve jsem se připojila k britské části Paramu. Poté, co jsme v roce 2022 získali první investici, se náš evropský příběh začal výrazněji rozvíjet. Krátce nato přišla akvizice Twista a moje jmenování do role CEO.

Když se na to dívám zpětně, mezi nejdůležitější zlomové momenty mé kariéry patří právě stěhování do Velké Británie a setkání s Paramem.

Když vedete fintech napříč různými trhy, vnímáte, že ženy narážejí na podobné bariéry a předsudky napříč zeměmi? A v čem se tyto zkušenosti liší?

Upřímně, než jsem se přestěhovala do zahraničí, myslela jsem si, že některé z těchto věcí jsou typické jen pro Turecko. Postupně jsem ale zjistila, že i když se mohou projevovat různě, výzvy, kterým ženy čelí, jsou si v mnoha zemích dost podobné. Samozřejmě záleží na konkrétní zemi, regulaci nebo firemní kultuře, takže forma i síla těchto bariér se může lišit.

Podstatné ale je, jaké limity si nastavujeme samy v sobě a jak reagujeme na bariéry v okolí, které skutečně existují. Neměly bychom si je vytvářet samy. A pokud se objeví, neměly bychom jim dovolit, aby nás zastavily. Důležité je ptát se: Dělám svoji práci dobře? Umím převzít odpovědnost, když nastane problém? Dokážu vést tým správným směrem a přinášet výsledky? Jsem otevřená tomu se zlepšovat? Umím svůj tým motivovat? Ve výsledku záleží hlavně na poctivosti a dobře odvedené práci.

To, jestli je někdo žena nebo muž, by nemělo rozhodovat. Já sama jsem nejdřív musela odbourat bariéry ve vlastní hlavě a upřímně si odpovědět, jestli si danou věc opravdu zasloužím. Upřímně, nikdy jsem neměla pocit, že by mi něco bylo upřeno jen proto, že jsem žena. Kdyby se to ale stalo, bojovala bych proti tomu a nepřijala to. Proto věřím, že jako ženy musíme nejdřív věřit samy sobě a umět se ozvat, ne automaticky říkat: „Tohle se mi stalo, protože jsem žena.“

Samozřejmě pořád existují předsudky typu, že ženy se rozhodují víc emotivně, že jsou křehčí nebo že je pro ně těžší skloubit náročnou práci ve financích s osobním životem. Ale to přece není otázka pohlaví. Existují i muži, kteří jsou takoví, a stejně tak ženy, které jsou úplně jiné.

Ne každá žena má stejné silné stránky, ale mnoho z nás přináší trpělivost, schopnost zvládat náročné situace i náročné lidi, zdravý balanc mezi logikou a emocemi, empatii a schopnost zvládat víc věcí najednou rychle a kvalitně.

Věřím, že ženy a muži by měli mít stejné příležitosti. Rozhodovat by mělo to, jakou práci člověk odvádí, jak funguje v týmu a jak kvalitní výsledky za ním jsou. Férové by mělo být i rozhodování o odměňování a povyšování. V Paramu i Twistu tomu věnujeme velkou pozornost. A věřím, že se tímto směrem bude svět postupně posouvat, i když možná pomaleji, než bychom si přáli.

Zároveň ale máme jako ženy i vlastní odpovědnost – jednak v tom, jak tyto hodnoty předáváme svým dětem, a také v tom, jak jako leaderky vytváříme rovnost a férové prostředí ve firmách, které vedeme.

Jak se podle vás přítomnost více žen ve vedení promítla do globální produktové strategie Twista a jeho pohledu na finanční inkluzi?

Začnu samotnou transformací firmy.

Když jsme Twisto přebírali, byla to značka se silným produktem a dobrou pozicí na trhu. Zároveň ale bylo potřeba zapracovat na větší institucionalizaci, finanční disciplíně a procesním řízení. To je ve fintechu poměrně běžné, zvlášť u rychle rostoucích startupů.

Po akvizici naším cílem nebylo jen růst, ale zároveň posílit základy firmy, nastavit větší finanční disciplínu a vybudovat udržitelnější fungování. Restrukturalizovat firmu a zároveň ji dál posouvat není nikdy jednoduché. A když to navíc děláte v jiné zemi a v jiném kulturním prostředí, je to ještě náročnější. Touhle proměnou jsme prošli jako tým a společně v ní pokračujeme dál.

Právě v takových chvílích je vidět, jaký rozdíl přináší, když je ve vedení více žen. Když je potřeba posunout věci rychle dopředu, kvalitně a s jasným důrazem na výsledek, často vidíme, že ženy přebírají iniciativu a řeknou: „Tohle vezmu na sebe, vyřeším to.“

Při vývoji nových produktů, vstupu na další trhy, správném čtení zákaznických potřeb, práci s detailem, vytrvalosti i ve chvílích, kdy je potřeba nevzdat složité a komplexní téma, které vyžaduje praktické řešení, často stojí v klíčové roli právě naše silné ženy ve vedení.

To celé dává naší globální produktové strategii disciplinovanější a zároveň inkluzivnější perspektivu. Finanční inkluze totiž není jen otázka vize – je to i otázka kultury, která vzniká díky různým úhlům pohledu, empatii a odhodlání.

Ve světě financí a technologií dlouho převládal spíš mužský jazyk. Jaký byl z vašeho pohledu nejodvážnější krok, kterým jste posunula firemní kulturu směrem k větší inkluzi a empatii?

Finance a technologie byly dlouhá léta formované spíš mužským jazykem. Rychlost, soutěživost, výkon, výsledky – to všechno je důležité, ale samo o sobě to nestačí.

Nejodvážnější krok, který jsem udělala, nebyl v tom kulturu výkonu oslabit, ale rozšířit to, co si pod výkonem představujeme.

V Twistu jsem od začátku říkala jednu věc naprosto jasně: na výsledcích záleží, ale stejně důležité je i to, jak k nim dojdeme. Nechtěli jsme růst tím, že budeme vytvářet tlak, zastrašovat lidi nebo o problémech mlčet. Naopak jsme z otevřené komunikace, přiznávání chyb a zpětné vazby udělali přirozenou součást fungování.

A právě to bylo nejtěžší, zvlášť napříč dvěma odlišnými kulturami. Češi i Poláci často přicházejí z prostředí, kde lidé nemají rádi konfrontaci a spíš se zdráhají jít do nesouhlasu. Věřte mi, dostat empatii do firemní kultury je mnohem těžší než nastavit KPI. Vybudovat prostředí, ve kterém manažer dokáže říct „nevím“, přiznat „udělala jsem chybu“ a tým se nebojí otevřeně nesouhlasit, není snadné, zvlášť v tak náročném oboru, jako jsou finance.

Možná právě rozhodnutí jít cestou transparentnosti, místo snahy působit za všech okolností silně, bylo tím nejodvážnějším krokem.

Otevřeně jsem mluvila i o vlastních chybách. Vysvětlovala jsem, proč dělám těžká rozhodnutí, a stejnou otevřenost jsem očekávala i od svých manažerů.

Pro mě inkluze není o kvótách – je o tom, aby byly hlasy lidí skutečně slyšet. A vybudovat takovou kulturu je mnohem těžší než uvést na trh nový produkt,  zároveň je to ale investice, která má mnohem delší životnost.

Co byste bez obvyklých klišé vzkázala mladým ženám, které chtějí budovat kariéru ve finančních technologiích, ale odrazují je „skleněné stropy“?

Začněme upřímně: skleněné stropy pořád existují.

Říkat, že už neexistují, nikomu nepomůže. Zároveň se ale méně mluví o tom, že se často neprojevují jako jedna velká překážka, ale spíš jako drobné, zato opakované bariéry.

Někdo vám skočí do řeči na meetingu. Stejný nápad získá větší podporu, když ho zopakuje mužský kolega. Nebo při povyšování uslyšíte, že „to chce ještě trochu času“. Samy o sobě to nejsou velké zdi, ale postupně se z nich stávají neviditelné překážky, které vás brzdí.

Nechci mladým ženám dávat klišé rady typu „věř si“ nebo „bojuj víc“. Důležité je něco jiného: naučte se zviditelnit svoji kompetenci. Odvádět skvělou práci je zásadní, ale samo o sobě to nestačí. Vaše práce musí být vidět i tam, kde se rozhoduje. Umět mluvit o vlastní práci není ego, je to součást profesionality.

Druhá důležitá věc je, že nemusíte vybojovat každou bitvu. Boj s větrnými mlýny jen bere energii. Pokud musíte neustále dokazovat svoji hodnotu v prostředí, které ji stejně neumí ocenit, někdy je nejsilnější krok odejít jinam. Tam, kde je vaše hodnota skutečně vidět, bude mít i váš hlas přirozeně větší váhu.

A ještě jedna věc: něco trvalého v tomhle oboru nevybudujete tím, že se budete snažit zapadnout za každou cenu. Naopak, tím, že si zachováte vlastní pohled a využijete ho při rozhodování. Je důležité rozumět rozdílu mezi přizpůsobením se a ztrátou vlastní identity.

Nemusíte samy prorazit každý skleněný strop. Ale vědět, kde stojíte, v jakém prostředí jste a co ještě přijmete a co už ne – to je vaše největší síla.

Kdybyste měla několika slovy popsat nejdůležitější roli, kterou budou ženy od roku 2026 hrát při formování budoucnosti evropského i globálního fintechu, co by to bylo?

Kdybych to měla shrnout jedním slovem, byla by to rovnováha.

Ale ne pasivní rovnováha. Spíš taková, která dává směr, vnímá souvislosti a má odvahu.

Věřím, že od roku 2026 budou ženy v evropském i globálním fintechu nejen podporovat růst, ale také pomáhat určovat, kam se celý obor bude posouvat. V době, kdy je sektor pod tlakem rychlosti, škálování a profitability, budou ženy důležitým hlasem v otázkách etiky, důvěry a udržitelnosti.

Jednou z největších výzev fintechu bude najít zdravou rovnováhu mezi agresivním růstem a odpovědnými financemi, mezi silou dat a ochranou soukromí a mezi inovací a regulací. Věřím, že právě ženy ve vedení pomohou dělat složité systémy lidštější, srozumitelnější a důvěryhodnější.

Ženy už dávno nejsou jen u vývoje produktů nebo řízení firem. Stávají se těmi, kdo formují firemní kulturu, leadership i finanční chování.

Role žen v budoucnosti fintechu není jen otázkou zastoupení. Je to známka toho, že celý obor dospívá. Po roce 2026 už nepůjde jen o rychlost, ale hlavně o směr. A ten budou určovat lidé, kteří umějí hledat a držet rovnováhu.